EDWARDS DEMING
Fue un pionero y profeta de la Calidad Total, TQM - Total Quality Management, que se destacó en Japón de la posguerra. Sus ideas y sus conceptos revolucionaron el mundo industrial de este país, revirtiendo las consecuencias de la Segunda Guerra Mundial que había perdido, y lo convirtiendo en una potencia mundial.
Nació el 14 de Octubre de 1900 en Sioux City, Lowa, en una familia de muy escasos recursos, vivió en una humilde casa donde la preocupación diaria era cuál sería su próxima comida, Por lo tanto Deming empezó a trabajar a los ocho años de edad en un hotel local, lo cual, le permitió ahorrar para sus estudios, a los 17 años se trasladó a Laraman, estudiando en la Universidad de Wyoming, durante todos sus años de estudio trabajo en diferentes lugares como en la misma universidad donde estudiaba lavando y limpiando los pisos, además, trabajo de conserje, paleando nieve, en una fuente de soda y toco el flautín en el coro de la universidad, Se dice que todo este esfuerzo le forjaron sus principales cualidades que fueron la humildad, la austeridad y la voluntad de servicio. En el año 1921 se graduó con un B.S. en Ingeniería Eléctrica.
Se casó el año 1923 con Agnes Bell y adoptaron a un hijo llamado Danothy. El año 1925 obtuvo su maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y a los 28 años obtuvo el Doctorado en Física en la Universidad de Yale, donde se desempeñó de profesor, posteriormente trabajo para el departamento de agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la oficina de Censo de los Estados Unidos, durante esos años conoció el trabajo de Walter A Shewhart en Bell Labs de la telefónica AT&T sobre “Control estadístico de los procesos”, lo que le dio la base de sus ideas. En el año 1930 falleció su esposa Aggnes, dos años más tarde se casó con Lola Shupe una matemática con la cual tuvo dos hijas Diana (1934) y Linda (1942).
En 1947 fue invitado a trabajar en el primer Censo de Japón, donde se familiarizo con su cultura y en 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) con el objeto de reconstruir Japón lo invitó a Tokio a impartir cursos sobre control estadístico de procesos (CSP) y los conceptos de calidad. Deming desde ese instante capacito cintos de ingenieros, directivos y estudiante, sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en Japonés, vendiéndose miles de copias, con los dineros del derecho de autor pidió a Japón que se creará un premio para las empresas que demostrarán un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad, posteriormente las compañías Japonesas añadieron fondos y hoy en día “El Premio Deming” se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por todo lo anterior en Japón se considera a Deming “El padre de la tercera revolución industrial”.
La mayor contribución de Deming a los procesos de Calidad en Japón es el control estadístico de procesos, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender “lo que las máquinas dicen”.
En 1960, el Primer Ministro Japonés, Nobusuke Kishi, en nombre del emperador Hirohito, concedió al Dr Deming la Orden Japonesa del Sagrado Tesoro, en reconocimiento a su contribución al renacimiento de la industria japonesa.
El éxito de las empresas japonesas en el mundo atrajo las miradas de la alta dirección americana hacia las teorías de Dening. En 1980 Dening volvio a los Estados Unidos , protagonizando un programa emitido por la NBC con el título de “Si Japón puede…¿Por qué no podemos nosotros?”,
Con esto la demanda de sus servicios creció espectacularmente.
Se casó el año 1923 con Agnes Bell y adoptaron a un hijo llamado Danothy. El año 1925 obtuvo su maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y a los 28 años obtuvo el Doctorado en Física en la Universidad de Yale, donde se desempeñó de profesor, posteriormente trabajo para el departamento de agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la oficina de Censo de los Estados Unidos, durante esos años conoció el trabajo de Walter A Shewhart en Bell Labs de la telefónica AT&T sobre “Control estadístico de los procesos”, lo que le dio la base de sus ideas. En el año 1930 falleció su esposa Aggnes, dos años más tarde se casó con Lola Shupe una matemática con la cual tuvo dos hijas Diana (1934) y Linda (1942).
En 1947 fue invitado a trabajar en el primer Censo de Japón, donde se familiarizo con su cultura y en 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) con el objeto de reconstruir Japón lo invitó a Tokio a impartir cursos sobre control estadístico de procesos (CSP) y los conceptos de calidad. Deming desde ese instante capacito cintos de ingenieros, directivos y estudiante, sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en Japonés, vendiéndose miles de copias, con los dineros del derecho de autor pidió a Japón que se creará un premio para las empresas que demostrarán un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad, posteriormente las compañías Japonesas añadieron fondos y hoy en día “El Premio Deming” se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por todo lo anterior en Japón se considera a Deming “El padre de la tercera revolución industrial”.
La mayor contribución de Deming a los procesos de Calidad en Japón es el control estadístico de procesos, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender “lo que las máquinas dicen”.
En 1960, el Primer Ministro Japonés, Nobusuke Kishi, en nombre del emperador Hirohito, concedió al Dr Deming la Orden Japonesa del Sagrado Tesoro, en reconocimiento a su contribución al renacimiento de la industria japonesa.
El éxito de las empresas japonesas en el mundo atrajo las miradas de la alta dirección americana hacia las teorías de Dening. En 1980 Dening volvio a los Estados Unidos , protagonizando un programa emitido por la NBC con el título de “Si Japón puede…¿Por qué no podemos nosotros?”,
Con esto la demanda de sus servicios creció espectacularmente.
“Ni el duro trabajo ni los mejores esfuerzos, ni dar lo mejor de cada uno nos sacarán por si solos de la crisis actual.”
“The New Economics” 1994"
LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING
Los catorce puntos de Deming
Los aspectos más importantes de la cultura organizacional que es necesario introducir en la empresa que ha optado por el control total de calidad fueron expuestos por Deming en sus catorce puntos, axiomas o acciones a tomar.
La exposición de estos puntos constituye el tema principal del Capítulo 2 de su obra Quality, Productivity and Competitive Position.
Adoptar y poner en operación estos catorce puntos es señal de que la administración tiene un propósito de permanecer en el mercado y de proteger tanto los intereses de los accionistas como la fuente misma del trabajo.
Según Deming los catorce puntos son obviamente responsabilidad de la alta gerencia; sólo ella los puede implantar, ya que encauzar una empresa hacia la calidad es de exclusiva competencia, aunque la calidad misma sea tarea de todos.
Estos catorce puntos tienen aplicación en cualquier tipo de organización, sea pequeña o grande, de producción o de servicio.
1. Se debe ser perseverante en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
Esto se logra solo con un plan diseñado para ser competitivo y para que el negocio permanezca activo por tiempo indefinido, proporcionando empleos.
La administración de enfrenta con dos tipos de problemas: los que se refiere a la situación actual de la compañía y los de mediano y largo plazo.
Son problemas de primer tipo por ejemplo, el cuidado de la administración tiene que mantener la calidad de los productos que van saliendo día a día, y de ver que la producción no exceda demasiado a las ventas inmediatas, el presupuesto, el empleo, las ganancias, las ventas, el servicio, las relaciones publicas, etc. Es muy común que los gerentes presenten mucha atención a estos problemas cotidianos, al grado de adquirir una gran habilidad de solucionarlos.
Los problemas referentes al futuro de la compañía tiene que ver principalmente con la perseverancia en el propósito de mejorar la posición competitiva de la empresa, a fin de asegurar que esta permanezca activa por tiempo indefinido proporcionando, por consiguiente empleo a los trabajadores.
El cuerpo directivo de una organización según Deming debe preguntarse si solo sólo busca ganancias inmediatas, o si también enfoca su atención al problema de permanecer en el mercado por tiempo indefinido. Esto último significa aceptar entre otras las siguientes obligaciones:
I. La de innovar: Nuevos servicios y productos, nuevos materiales, posibles cambios en el equipo y en los métodos de producción, nuevas habilidades y por consiguiente capacitación al nuevo personal.
II. La de dedicar recursos a la investigación y a la educación.
III. La de mejorar constantemente el diseño del producto y del servicio.
2. Estamos en una nueva era económica
La administración occidental-decía Deming- debe darse cuenta, por tanto, del nuevo desafío; debe aprender a cumplir su responsabilidad y a ser líder en el cambio a efectuar. Por esto es necesario adoptar la nueva filosofía.
La competitividad va en aumento día tras día. Esto significa que a largo plazo sólo permanecerán en el mercado las compañías o instituciones que a menor costo ofrezcan mayor calidad en sus productos o servicios; lo cual implica que se debe trabajar sin los errores que aumentan el costo de producción y que repercuten en el precio del producto terminado.
3. Hay que acabar con la inspección masiva.
En su lugar debemos exigir evidencia estadística de que el producto o servicio, desde los primeros pasos, se hace con calidad. Esto elimina la necesidad de inspección masiva.
La inspección masiva es una rutina planeada para los casos en los que se reconoce que no es posible hacer correctamente las cosas. Es costosa y sólo tiene razón de ser, cuando se aplica a partes o ensambles verdaderamente críticos. En lugar de dicha inspección, se debe promover el mejoramiento del proceso.
4. El precio sólo tiene sentido cuando hay evidencia estadística de calidad.
Se debe acabar con la práctica que usa como criterio de compra sólo el bajo precio. Lo importante es minimizar el costo total. Es preferible tratar con un número reducido de proveedores con los que se haya creado una relación duradera, leal y confiable.
En este tiempo en el que se requiere confiabilidad, no es posible que el precio sea el criterio más importante sin atender a la calidad de lo que se adquiere. El precio del producto no tiene sentido si no se considera en relación con la calidad. Por consiguiente no se debe preferir al proveedor que ofrezca el mejor precio, sino aquél que con evidencia estadística juntamente con un precio competitivo ofrezca mejor calidad.
La política de hacer bajar el precio del artículo que se compra sin atender a la calidad puede poner fuera del mercado a vendedores de buenos productos y a quienes ofrezcan buenos servicios.
El departamento de compras debe entender que en la compra de las herramientas y demás equipos se trata de minimizar a largo plazo el costo de la producción o del servicio, y no el costo del instrumento mismo.
Además dicho departamento debe ser consciente de que en algunas circunstancias, los materiales en si pueden ser excelentes, y sin embargo, no ofrecen la mejor solución debido a que no representan la mejor combinación posible. Los proveedores deben saber no sólo las especificaciones que el cliente requiere de los productos que compra, sino además el uso que el cliente va a dar a los productos para que en esta forma sepan si deben recomendarlos o no.
Los gerentes de compras deben aprender a desempeñar su actividad con este nuevo enfoque administrativo, lo cual requiere un entrenamiento especial para identificar el grado de calidad de los productos. El juicio de calidad del producto requiere reconocimientos, por parte de los gerentes de compra, sobre los instrumentos estadísticos de compra, sobre los instrumentos estadísticos que dan evidencia de calidad. Así podrían éstos hablar el mismo lenguaje con quienes les ofrecen sus productos basados en la evidencia estadística.
Requerir evidencia estadística del control del proceso en la compra de partes críticas significa para muchas compañías una reducción drástica de proveedores con los que hay que tratar. Evidentemente que la decisión de reducir el número de proveedores y de establecer como norma la evidencia de la calidad a través de instrumentos estadísticos requiere tiempo, cooperación, paciencia y muchas horas de entrenamiento.
5. Hay que estar mejorando constantemente el sistema de producción y de servicio, para mejorar la calidad y la productividad y para abatir así los costos.
El propósito de la calidad debe estar presente desde la etapa del diseño. Sería demasiado tarde querer introducir la calidad en etapas posteriores. Por eso es tan importante que el diseño del producto sea el resultado de un trabajo en equipo. Además, hay que mejorar constantemente los métodos y las pruebas y comprender cada vez mejor las necesidades de los consumidores y la forma en como ellos van a usar el producto.
El mejoramiento del sistema significa reducir constantemente el desperdicio y mejorar día a día la calidad en cada una de las actividades: la transportación, la ingeniería, los métodos, el mantenimiento, los instrumentos y medidas, las ventas, los métodos de distribución, la contabilidad, el servicio a los clientes.
El mejoramiento constante de la calidad se traduce en aumento de la productividad. Mejorar el proceso entonces implica lograr mejor aprovechamiento del esfuerzo humano, hacer una buena selección del personal y de la tarea que se le asigna, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos desarrollar sus aptitudes.
Lo que a Deming le interesaba era conocer si los colaboradores de la empresa u organización han hecho algo por aumentar sus conocimientos y por desarrollar más sus habilidades en el trabajo, y hasta qué grado han progresado en su educación para lograr mayores satisfacciones en su vida.
6. Hay que poner en práctica métodos modernos de entrenamiento.
En Japón se llega a la administración después de haber recorrido durante un buen lapso de tiempo los diferentes puestos que permiten conocer a fondo de la empresa. Sus administradores conocen por propia experiencia los problemas de la producción.
Un error importante que puede haber en una organización es desaprovechar las habilidades del personal. Esto provoca frustraciones en las personas, lo cual tiene efectos negativos en el rendimiento del trabajador.
Generalmente es necesario reformar totalmente los programas de entrenamiento, pues éste se da en forma muy deficiente y con instrucciones difíciles de comprender. Se deben emplear métodos estadísticos para saber en qué momento ya no es necesario el entrenamiento.
7. Se debe administrar con una gran dosis de liderazgo.
La administración debe distinguirse por su capacidad de liderazgo. Debe convertirse en una promotora de mejoramiento y hacer que las características de la calidad presidan la elaboración del diseño del producto y su fabricación. Como líderes auténticos, los jefes deben conocer el trabajo que supervisan, a fin de ayudar a su personal a mejorar su propio desempeño.
8. Se debe eliminar el miedo en el trabajo.
Ninguno puede dar lo mejor de sí cuando no se siente seguro y mientras no se supera el miedo en cualquiera de sus manifestaciones: miedo de expresar sus propias ideas, de preguntar, etc. El miedo implica siempre una pérdida económica. Por eso, se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño personal. Si no se suprime el miedo, no se puede servir a los mejores intereses de la compañía, ya que entonces el trabajador cumple a cualquier costo con lo que se le pide, sin importar que los materiales sean apropiados o que las máquinas operen correctamente. El miedo es un síntoma de deficiencias en el entrenamiento y en la forma como se efectúa la supervisión, pude ser un síntoma de que hay confusión de propósitos en la compañía.
9. Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
Las personas que trabajan en investigación, diseño, compra de materiales, ventas y recepción de materia prima, etc., deben tener conocimiento de los problemas que conciernen a los diferentes materiales y a las especificaciones en la producción y en el ensamble. La comunicación y el conocimiento pleno de lo que sucede dentro de la organización mejora los resultados deseados.
10. No se debe proponer a los trabajadores metas numéricas, como también salen sobrando exhortaciones o amonestaciones.
Lo errores en su mayoría, no provienen de los trabajadores, sino del sistema mismo; por esto, es muy frecuente que dichas amonestaciones generen frustración y resentimiento. Más que exhortaciones; lo que los trabajadores necesitan es que la administración les trace la ruta a seguir para mejorar la calidad y productividad.
11. a. Hay que eliminar las cuotas numéricas.
Es normal que la administración necesite tener los elementos necesarios para predecir los costos, lo cual supone conocer las cuotas de producción por trabajador. Se trata de una cuota promedio, ya que la mitad de los trabajadores estará debajo de este promedio, y la otra mitad arriba. Cuando la empresa trabaja con base en estas cuotas promedio y los trabajadores se dan cuenta de ello, quienes habían superado la cuota promedio tenderán en adelante a producir no más allá de dicha cuota promedio y esperaran aburridos a la hora de salir.
Esta forma de proceder tiene como resultado insatisfacción en el personal y pérdidas económicas para la compañía. Las cuotas son un obstáculo para el mejoramiento de la calidad y productividad. En su lugar se deben instaurar un sistema eficiente de supervisión y fomentar que el operario se sienta orgulloso del trabajo realizado. Las cuotas son incompatibles con el mejoramiento continuo.
11b. Hay que eliminar la administración por objetivos numéricos. Se debe administrar con liderazgo.
Es ridículo proponer metas internas con la administración de una compañía sin el método adecuado para alcanzarlas. Cuando se tiene un sistema estable, el sistema trabaja en toda su capacidad; por consiguiente, sale sobrando especificar una meta numérica, no se podrá llegar más allá de la capacidad que es propia del sistema mismo. Si no hay estabilidad en el sistema, no hay razón para proponer objetivos numéricos, pues no hay razón para proponer objetivos numéricos, pues no hay forma de saber que tanto puede producir el sistema.
La mejor estrategia de administración es el liderazgo, para actuar como líder debe uno entender en que consiste el trabajo propio y el de los demás. Quien se inicia como administrador y quiere ser líder y promover el mejoramiento continuo, debe aprender. Entre otras cosas, que es lo que hace su gente y como lo hace, este aprendizaje es más importante que revisar los reportes de calidad, de fallas, de inventarios, de ventas, etc. Fijar la atención en los resultados no es el camino efectivo para mejorar un proceso o una actividad.
12. Quitemos los obstáculos que impiden que el operario se sienta orgulloso de haber realizado un trabajo bien hecho.
Nadie puede sentirse orgulloso de su trabajo si no sabe las condiciones que se necesitan para que su trabajo se considere bien hecho. Por eso, lo primero que un operario necesita es que le expliquen en que consiste su trabajo. Además , no hay que tratar a la gente como si fuera una mercancía mas, diciéndole a ultima hora lo que debe hacer o contratándola y despidiéndola según las necesidades de la empresa. Es responsabilidad de la administración proveer al empleo de herramientas adecuada, pues el operario no sólo quiere emplear su tiempo, sino además sentirse realizado con el trabajo que llevo a cabo.
13. Se debe impulsar la educación de todo el personal y su autodesarrollo.
Las organizaciones necesitan gente con estudios y con preparación, no sólo gente buena. No hay escasez de gente buena: lo que falta son personas con altos niveles de conocimientos. En el grado de preparación de las personas están los cimientos que permiten avanzar en el campo de la competitividad. La gente en su desempeño profesional no sólo busca retribución económica sino también aportar algo a la sociedad.
14. Hay que emprender las acciones necesarias, para lograr la transformación de la empresa.
Quienes integran la administración deben estar en su forma de pensar y en la dirección que la empresa va a tomar al introducir esta nueva filosofía. Deben de tener el valor de romper con la tradición y deben sentirse orgullosos por haber adoptado el nuevo modelo administrativo y por cumplir con sus nuevas obligaciones. El cambio a efectuar es un proceso: por consiguiente, hay que aplicar también a este proceso lo dicho anteriormente acerca del mejoramiento continuo. El propósito de cualquier equipo de trabajo debe consistir en mejorar, en la etapa que le corresponde, los insumos del proceso y sus resultados.
Las siete enfermedades de la Gerencia:
1. Falta de constancia en los propósitos
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantías
Los aspectos más importantes de la cultura organizacional que es necesario introducir en la empresa que ha optado por el control total de calidad fueron expuestos por Deming en sus catorce puntos, axiomas o acciones a tomar.
La exposición de estos puntos constituye el tema principal del Capítulo 2 de su obra Quality, Productivity and Competitive Position.
Adoptar y poner en operación estos catorce puntos es señal de que la administración tiene un propósito de permanecer en el mercado y de proteger tanto los intereses de los accionistas como la fuente misma del trabajo.
Según Deming los catorce puntos son obviamente responsabilidad de la alta gerencia; sólo ella los puede implantar, ya que encauzar una empresa hacia la calidad es de exclusiva competencia, aunque la calidad misma sea tarea de todos.
Estos catorce puntos tienen aplicación en cualquier tipo de organización, sea pequeña o grande, de producción o de servicio.
1. Se debe ser perseverante en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
Esto se logra solo con un plan diseñado para ser competitivo y para que el negocio permanezca activo por tiempo indefinido, proporcionando empleos.
La administración de enfrenta con dos tipos de problemas: los que se refiere a la situación actual de la compañía y los de mediano y largo plazo.
Son problemas de primer tipo por ejemplo, el cuidado de la administración tiene que mantener la calidad de los productos que van saliendo día a día, y de ver que la producción no exceda demasiado a las ventas inmediatas, el presupuesto, el empleo, las ganancias, las ventas, el servicio, las relaciones publicas, etc. Es muy común que los gerentes presenten mucha atención a estos problemas cotidianos, al grado de adquirir una gran habilidad de solucionarlos.
Los problemas referentes al futuro de la compañía tiene que ver principalmente con la perseverancia en el propósito de mejorar la posición competitiva de la empresa, a fin de asegurar que esta permanezca activa por tiempo indefinido proporcionando, por consiguiente empleo a los trabajadores.
El cuerpo directivo de una organización según Deming debe preguntarse si solo sólo busca ganancias inmediatas, o si también enfoca su atención al problema de permanecer en el mercado por tiempo indefinido. Esto último significa aceptar entre otras las siguientes obligaciones:
I. La de innovar: Nuevos servicios y productos, nuevos materiales, posibles cambios en el equipo y en los métodos de producción, nuevas habilidades y por consiguiente capacitación al nuevo personal.
II. La de dedicar recursos a la investigación y a la educación.
III. La de mejorar constantemente el diseño del producto y del servicio.
2. Estamos en una nueva era económica
La administración occidental-decía Deming- debe darse cuenta, por tanto, del nuevo desafío; debe aprender a cumplir su responsabilidad y a ser líder en el cambio a efectuar. Por esto es necesario adoptar la nueva filosofía.
La competitividad va en aumento día tras día. Esto significa que a largo plazo sólo permanecerán en el mercado las compañías o instituciones que a menor costo ofrezcan mayor calidad en sus productos o servicios; lo cual implica que se debe trabajar sin los errores que aumentan el costo de producción y que repercuten en el precio del producto terminado.
3. Hay que acabar con la inspección masiva.
En su lugar debemos exigir evidencia estadística de que el producto o servicio, desde los primeros pasos, se hace con calidad. Esto elimina la necesidad de inspección masiva.
La inspección masiva es una rutina planeada para los casos en los que se reconoce que no es posible hacer correctamente las cosas. Es costosa y sólo tiene razón de ser, cuando se aplica a partes o ensambles verdaderamente críticos. En lugar de dicha inspección, se debe promover el mejoramiento del proceso.
4. El precio sólo tiene sentido cuando hay evidencia estadística de calidad.
Se debe acabar con la práctica que usa como criterio de compra sólo el bajo precio. Lo importante es minimizar el costo total. Es preferible tratar con un número reducido de proveedores con los que se haya creado una relación duradera, leal y confiable.
En este tiempo en el que se requiere confiabilidad, no es posible que el precio sea el criterio más importante sin atender a la calidad de lo que se adquiere. El precio del producto no tiene sentido si no se considera en relación con la calidad. Por consiguiente no se debe preferir al proveedor que ofrezca el mejor precio, sino aquél que con evidencia estadística juntamente con un precio competitivo ofrezca mejor calidad.
La política de hacer bajar el precio del artículo que se compra sin atender a la calidad puede poner fuera del mercado a vendedores de buenos productos y a quienes ofrezcan buenos servicios.
El departamento de compras debe entender que en la compra de las herramientas y demás equipos se trata de minimizar a largo plazo el costo de la producción o del servicio, y no el costo del instrumento mismo.
Además dicho departamento debe ser consciente de que en algunas circunstancias, los materiales en si pueden ser excelentes, y sin embargo, no ofrecen la mejor solución debido a que no representan la mejor combinación posible. Los proveedores deben saber no sólo las especificaciones que el cliente requiere de los productos que compra, sino además el uso que el cliente va a dar a los productos para que en esta forma sepan si deben recomendarlos o no.
Los gerentes de compras deben aprender a desempeñar su actividad con este nuevo enfoque administrativo, lo cual requiere un entrenamiento especial para identificar el grado de calidad de los productos. El juicio de calidad del producto requiere reconocimientos, por parte de los gerentes de compra, sobre los instrumentos estadísticos de compra, sobre los instrumentos estadísticos que dan evidencia de calidad. Así podrían éstos hablar el mismo lenguaje con quienes les ofrecen sus productos basados en la evidencia estadística.
Requerir evidencia estadística del control del proceso en la compra de partes críticas significa para muchas compañías una reducción drástica de proveedores con los que hay que tratar. Evidentemente que la decisión de reducir el número de proveedores y de establecer como norma la evidencia de la calidad a través de instrumentos estadísticos requiere tiempo, cooperación, paciencia y muchas horas de entrenamiento.
5. Hay que estar mejorando constantemente el sistema de producción y de servicio, para mejorar la calidad y la productividad y para abatir así los costos.
El propósito de la calidad debe estar presente desde la etapa del diseño. Sería demasiado tarde querer introducir la calidad en etapas posteriores. Por eso es tan importante que el diseño del producto sea el resultado de un trabajo en equipo. Además, hay que mejorar constantemente los métodos y las pruebas y comprender cada vez mejor las necesidades de los consumidores y la forma en como ellos van a usar el producto.
El mejoramiento del sistema significa reducir constantemente el desperdicio y mejorar día a día la calidad en cada una de las actividades: la transportación, la ingeniería, los métodos, el mantenimiento, los instrumentos y medidas, las ventas, los métodos de distribución, la contabilidad, el servicio a los clientes.
El mejoramiento constante de la calidad se traduce en aumento de la productividad. Mejorar el proceso entonces implica lograr mejor aprovechamiento del esfuerzo humano, hacer una buena selección del personal y de la tarea que se le asigna, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos desarrollar sus aptitudes.
Lo que a Deming le interesaba era conocer si los colaboradores de la empresa u organización han hecho algo por aumentar sus conocimientos y por desarrollar más sus habilidades en el trabajo, y hasta qué grado han progresado en su educación para lograr mayores satisfacciones en su vida.
6. Hay que poner en práctica métodos modernos de entrenamiento.
En Japón se llega a la administración después de haber recorrido durante un buen lapso de tiempo los diferentes puestos que permiten conocer a fondo de la empresa. Sus administradores conocen por propia experiencia los problemas de la producción.
Un error importante que puede haber en una organización es desaprovechar las habilidades del personal. Esto provoca frustraciones en las personas, lo cual tiene efectos negativos en el rendimiento del trabajador.
Generalmente es necesario reformar totalmente los programas de entrenamiento, pues éste se da en forma muy deficiente y con instrucciones difíciles de comprender. Se deben emplear métodos estadísticos para saber en qué momento ya no es necesario el entrenamiento.
7. Se debe administrar con una gran dosis de liderazgo.
La administración debe distinguirse por su capacidad de liderazgo. Debe convertirse en una promotora de mejoramiento y hacer que las características de la calidad presidan la elaboración del diseño del producto y su fabricación. Como líderes auténticos, los jefes deben conocer el trabajo que supervisan, a fin de ayudar a su personal a mejorar su propio desempeño.
8. Se debe eliminar el miedo en el trabajo.
Ninguno puede dar lo mejor de sí cuando no se siente seguro y mientras no se supera el miedo en cualquiera de sus manifestaciones: miedo de expresar sus propias ideas, de preguntar, etc. El miedo implica siempre una pérdida económica. Por eso, se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño personal. Si no se suprime el miedo, no se puede servir a los mejores intereses de la compañía, ya que entonces el trabajador cumple a cualquier costo con lo que se le pide, sin importar que los materiales sean apropiados o que las máquinas operen correctamente. El miedo es un síntoma de deficiencias en el entrenamiento y en la forma como se efectúa la supervisión, pude ser un síntoma de que hay confusión de propósitos en la compañía.
9. Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
Las personas que trabajan en investigación, diseño, compra de materiales, ventas y recepción de materia prima, etc., deben tener conocimiento de los problemas que conciernen a los diferentes materiales y a las especificaciones en la producción y en el ensamble. La comunicación y el conocimiento pleno de lo que sucede dentro de la organización mejora los resultados deseados.
10. No se debe proponer a los trabajadores metas numéricas, como también salen sobrando exhortaciones o amonestaciones.
Lo errores en su mayoría, no provienen de los trabajadores, sino del sistema mismo; por esto, es muy frecuente que dichas amonestaciones generen frustración y resentimiento. Más que exhortaciones; lo que los trabajadores necesitan es que la administración les trace la ruta a seguir para mejorar la calidad y productividad.
11. a. Hay que eliminar las cuotas numéricas.
Es normal que la administración necesite tener los elementos necesarios para predecir los costos, lo cual supone conocer las cuotas de producción por trabajador. Se trata de una cuota promedio, ya que la mitad de los trabajadores estará debajo de este promedio, y la otra mitad arriba. Cuando la empresa trabaja con base en estas cuotas promedio y los trabajadores se dan cuenta de ello, quienes habían superado la cuota promedio tenderán en adelante a producir no más allá de dicha cuota promedio y esperaran aburridos a la hora de salir.
Esta forma de proceder tiene como resultado insatisfacción en el personal y pérdidas económicas para la compañía. Las cuotas son un obstáculo para el mejoramiento de la calidad y productividad. En su lugar se deben instaurar un sistema eficiente de supervisión y fomentar que el operario se sienta orgulloso del trabajo realizado. Las cuotas son incompatibles con el mejoramiento continuo.
11b. Hay que eliminar la administración por objetivos numéricos. Se debe administrar con liderazgo.
Es ridículo proponer metas internas con la administración de una compañía sin el método adecuado para alcanzarlas. Cuando se tiene un sistema estable, el sistema trabaja en toda su capacidad; por consiguiente, sale sobrando especificar una meta numérica, no se podrá llegar más allá de la capacidad que es propia del sistema mismo. Si no hay estabilidad en el sistema, no hay razón para proponer objetivos numéricos, pues no hay razón para proponer objetivos numéricos, pues no hay forma de saber que tanto puede producir el sistema.
La mejor estrategia de administración es el liderazgo, para actuar como líder debe uno entender en que consiste el trabajo propio y el de los demás. Quien se inicia como administrador y quiere ser líder y promover el mejoramiento continuo, debe aprender. Entre otras cosas, que es lo que hace su gente y como lo hace, este aprendizaje es más importante que revisar los reportes de calidad, de fallas, de inventarios, de ventas, etc. Fijar la atención en los resultados no es el camino efectivo para mejorar un proceso o una actividad.
12. Quitemos los obstáculos que impiden que el operario se sienta orgulloso de haber realizado un trabajo bien hecho.
Nadie puede sentirse orgulloso de su trabajo si no sabe las condiciones que se necesitan para que su trabajo se considere bien hecho. Por eso, lo primero que un operario necesita es que le expliquen en que consiste su trabajo. Además , no hay que tratar a la gente como si fuera una mercancía mas, diciéndole a ultima hora lo que debe hacer o contratándola y despidiéndola según las necesidades de la empresa. Es responsabilidad de la administración proveer al empleo de herramientas adecuada, pues el operario no sólo quiere emplear su tiempo, sino además sentirse realizado con el trabajo que llevo a cabo.
13. Se debe impulsar la educación de todo el personal y su autodesarrollo.
Las organizaciones necesitan gente con estudios y con preparación, no sólo gente buena. No hay escasez de gente buena: lo que falta son personas con altos niveles de conocimientos. En el grado de preparación de las personas están los cimientos que permiten avanzar en el campo de la competitividad. La gente en su desempeño profesional no sólo busca retribución económica sino también aportar algo a la sociedad.
14. Hay que emprender las acciones necesarias, para lograr la transformación de la empresa.
Quienes integran la administración deben estar en su forma de pensar y en la dirección que la empresa va a tomar al introducir esta nueva filosofía. Deben de tener el valor de romper con la tradición y deben sentirse orgullosos por haber adoptado el nuevo modelo administrativo y por cumplir con sus nuevas obligaciones. El cambio a efectuar es un proceso: por consiguiente, hay que aplicar también a este proceso lo dicho anteriormente acerca del mejoramiento continuo. El propósito de cualquier equipo de trabajo debe consistir en mejorar, en la etapa que le corresponde, los insumos del proceso y sus resultados.
Las siete enfermedades de la Gerencia:
1. Falta de constancia en los propósitos
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantías
“Queremos buenos resultados, pero gestionar por resultados no es el camino para obtenerlos…trabaja sobre las causas de los resultados”
“The New Economics” 1994
CICLO PDCA
El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua. A continuación vamos a explicar qué es lo que representa, cómo funciona y su estrecha relación con algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de gestión de la calidad”, donde aparece mencionado como un principio fundamental para la mejora continua de la calidad.
El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc. (ver Herramientas de Planificación).
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de Control).
4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”. Para saber más puedes consultar nuestro apartado de Herramientas de mejora.
El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc. (ver Herramientas de Planificación).
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de Control).
4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”. Para saber más puedes consultar nuestro apartado de Herramientas de mejora.
Bibliográfica
- Calidad, productividad y
competitividad la salida de la crisis. W Edward Deming editado por Cambridge University
Press
- Guans James R. William
Lindsey M. Administración y control de la calidad sexta edición 2005 Thomson México.
