Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También incluyó sus cuatro principios básicos:
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También incluyó sus cuatro principios básicos:
- la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades
- el sistema de calidad es prevención
- un manejo estándar equivale a cero errores
- la medida de la calidad es el precio de la inconformidad
- Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con una política de mejora de calidad.
- Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada equipo.
- Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y problemas de la organización.
- El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
- Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no calidad para de esta manera evitarlo.
- Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles desviaciones.
- Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la prevención de errores que puedan llegar a suceder.
- Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre como elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora.
- Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organización.
- Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
- Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento óptimo del programa de cero defectos.
- Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas.
- Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicación.
- Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un cambio continuo.
FILOSOFIA
Philip B. Crosby fue presidente corporativo de calidad de International Telephone and Telegraph (ITT) durante 14 años, después de abrirse camino desde el puesto de inspector de líneas. Cuando salió de ITT estableció la empresa Philip Crosby Asskciates en 1979 para desarrollar y ofrecer programas de entrenamiento y capacitación. También es autor de varios libros famosos. Su primer libro Quality Is Free (la calidad no cuesta), vendió alrededor de 1 millos de copias y fue el responsable de que los altos directivos de las corporaciones estadunidenses prestaran atención a la calidad. La esencia de la filosofía de la calidad de Crosby se resume en lo que él llama los Absolutos de la administración de la calidad y los Elementos fundamentales de la mejora. Los Absolutos de la administración de la calidad incluye los siguientes puntos:
- calidad significativa conformidad con requisitos, no elegancia: Crosby se apresura a eliminar el mito de que la calidad sigue la definición trascendente. Es preciso establecer los requisitos en forma clara, a fin de que no se interpreten de manera errónea. Los requisitos actúan como dispositivos de la comunicación y sus férreos; una vez establecidos, se deben tomar medidas para determinar su conformidad. La falta de no conformidad es la ausencia de calidad. Los problemas de calidad se convierten en problemas de conformidad, es decir, en una variación en los resultados. El establecimiento de los requisitos es responsabilidad de la administración. Crosby sostiene que, una vez que se especifican los requisitos, la calidad se juzga solo con base en si se cumplieron o no. Por tanto, es preciso que la administración defina con claridad estos requisitos y que estos surjan por ausencia al arbitrio del personal operativo.
La falta de no conformidad es la ausencia de calidad
2. No existen los llamados problemas de calidad: Aquellas personas o de departamentos que ocasionan los problemas son los mismos que deben identificarlos. Por tanto, una empresa puede experimentar problemas de contabilidad, problemas de manufactura, problemas de diseño, problemas de atención al público, etc. En otras palabras, la calidad se origina en las áreas operativas y no en el departamento de calidad y, por consiguiente, la responsabilidad de esos problemas recae en esas áreas. El departamento de calidad debe medir la conformidad, informar sobre los resultados y guiar el desarrollo de una actitud positiva hacia la mejora de la calidad.
la calidad se origina en las áreas operativas y no en el departamento de calidad
3. La
economía de la calidad no existe; siempre es más barato
hacer bien el trabajo desde la primera vez: Crosby apoya la premisa de que la
economía de la calidad no tiene ningún significado. La calidad no cuesta. Lo
que cuesta dinero son todas las acciones que implican por no hacer bien las
cosas desde la primera vez.
La calidad no cuesta.
4. La única medida de desempeño es el costo de la calidad, que es el gasto derivado de la no conformidad. Crosby señalo que la mayoría de las empresas en costos de calidad de 15 a 20 por ciento de las ventas brutas. Una empresa con un programa de administración de calidad bien manejado puede lograr un costo de la calidad menos a 2.5 por ciento de las ventas, sobre todo en las categorías de prevención y evaluación. El programa de Crosby requiere medir y hacer del conocimiento de todo el costo de una mala calidad. La información sobre los costos es útil para atraer la atención de la administración hacia los problemas, para seleccionar las oportunidades de emprender una acción correctiva y registrar la mejora de la calidad a través del tiempo. Estos datos ofrecen una prueba y registrar la mejora y el reconocimiento de los logros. Juran apoyo este enfoque.
5. La única norma de desempeño es cero defectos (CD). Crosby pensaba que el concepto de Cero defectos se ha interpretado en forma incorrecta y ha sido objeto de rechazo. Muchos piensan que se trata de un programa de motivación; pero se describe como sigue: Cero defectos es una norma de desempeño. Es la norma de los artesanos, sin importar la tarea que realicen. El lema de Cd es hacer bien las cosas desde la primera vez. Esto significa concentrándose en evitar los defectos más que detectarlos y corregirlos. Las personas están condicionadas a creer que el error es inevitable; por tanto, no solo lo acepta, sino que lo anticipa. No nos molesta cometer algunos errores en nuestro trabajo errar es humano. Todos tenemos nuestras normas en los negocios o en la vida académica; nuestra limite a partir del cual los errores nos molestan. La mayoría de los errores humanos se deben a la falta de atención más que a la falta de conocimientos. La primera surge cuando suponemos que un error es inevitable. Si consideramos esta condición con detenimiento y nos prometemos a nosotros mismos hacer un esfuerzo consiente constante por realizar nuestro trabajo bien desde la primera vez, daríamos un gran paso hacia la eliminación de las perdidas por reproceso, desperdicio y reparaciones que aumenta los costos y reducen las oportunidades individuales.
Los elementos fundamentales para la mejora de Crosby son Determinación educación e implementación. La determinación significa que los directores deben tomar en serio la mejora de la calidad los absolutos, que solo se logran a través de la educación. Por último, cada miembro del equipo administrativo debe entender el proceso de implementación.
A diferencia de Juran y Deming, el enfoque de Crosby es sobre todo conductual. Recalco el uso de procesos administrativos y organizacionales en lugar de técnicas estadísticas para cambiar la cultura corporativa y las actitudes. Sin embargo, al igual que juran y a diferencia de Deming su enfoque se adapta a las estructuras existentes en una organización
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Primer principio absoluto: calidad se define como cumplir con los requisitos.
El mejoramiento de la calidad se alcanza haciendo que todo el mundo “haga las cosas bien desde la primera vez” (HBP). La clave del HBP es lograr que los requisitos sean comprendidos con claridad y, desde luego, no colocar obstáculos en el camino de las personas.
Los directivos tienes tres tareas que realizar:
1. Establecer los requisitos que deben de cumplir los empleados.
2. Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos
3. Dedicar todo su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a esos requisitos.
El “LO” en la frase de “hágalo bien desde la primera vez” es el requisito. Si no existe ese “LO”, no habrá posibilidad de HBP.
La calidad debe definirse como cumplir con los requisitos. Esta definición permite ala organización operar con algo más que la opinión o la experiencia. Significa que los mejores cerebros y los reconocimientos más valiosos se invertirán en establecer previamente los requisitos, y no en lo que se puede hacer para eliminar asperezas.
La calidad debe definirse como cumplir con los requisitos, no como lo bueno.
Los directivos tienden a preocuparse mucho cuando se trata de establecer los requisitos.
Y, sin embargo, pensándolo bien, los requisitos son solo respuestas a una serie de preguntas. Todo comienza cuando se le dice al personal que se requiere que se haga bien desde la primera vez y ellos quieren saber que significa ese “LO”.
Los requisitos, al igual que las medidas, son formas de comunicación.
Segundo principio absoluto: El sistema de la calidad es la prevención.
El costo más visible relacionado con los criterios convencionales de la práctica de la calidad, reside en el área de verificación.
La verificación, ya sea que se le llame comprobación, inspección, prueba o con cualquier otro nombre, siempre se hace después de que ocurre algo. Si esas acciones se utilizan en la procuración de la aceptación, lo que se hace es separar el producto bueno del malo. Cada acción produce una pequeña pila de material o papel que tiene que seguir evaluándose.
La verificación es una forma cara y poco fiable de obtener calidad. Verificar, seleccionar y evaluar solo filtra lo que ya está hecho. Lo que hace falta es prevención. El error que no existe, no puede ser pasado por alto. La prevención es algo que sabemos realizar si comprendemos nuestro proceso.
Por desgracia, la prevención es una de las cosas de las que los empresarios simplemente no hablan. Cierto, el tema de “hagámoslo bien esta vez” o “piensen antes en esto un poco más detenidamente” se plantea con cierta frecuencia, pero nadie lo toma en serio.
El concepto de prevención se basa en la comprensión del proceso que requiere de la acción preventiva. El concepto es el mismo, ya se trate de la manufactura de circuitos impresos o de la preparación de pólizas de seguro.
El secreto de la prevención estriba en observar el proceso y determinar las posibles causas del error. Estas causas piden ser controladas. Cada producto o servicio está formado por un gran número de componentes, cada uno de los cuales debe tratarse por separado, con el fin de eliminar las causas de los problemas.
En los procesos de fabricación, en especial de montaje o en las operaciones de alta producción, existe una técnica que ayuda al proceso de prevención. Se denomina Control Estadístico de la Calidad, o CEC.
Con este método, se identifica cada variable y luego se mide conforme avanza el proceso. Cuando una variable empieza a salirse de control, se ajusta de nuevo; si todas las variables se encuentran controladas, el resultado final será el que fue previsto.
Se piensa que el CEC es un proceso complicado y difícil, cuando en realidad no lo es; es un instrumento muy efectivo y sencillo de entender.
A pesar de ello, pocos directivos aceptan el CEC, por la sencilla razón que no soportan una interferencia en el proceso. Es por esto que el CEC nunca ha sido aceptado en Estados Unidos como parte normal de operaciones: siempre se le ha considerado como una medida especial. En la actualidad hay muchas empresas que utilizan el CEC, como debe de ser, pero muchas de ellas consideran que interviene con la inventiva.
Principio 3: el estándar de calidad es cero defectos
Es fácil y comprensible establecer requisitos, pero no existe la misma comprensión respecto a cumplirlos. Para que las cosas salgan bien en una empresa es necesario hacer correctamente cada una de las miles de acciones que la componen. El estándar de cumplimiento de los requisitos es importante porque si la empresa acostumbra a su personal de que los requisitos se pueden acomodar según se presenten las situaciones, entonces algunas cosas no van a ocurrir como debería ser. En este caso, nadie sabe exactamente qué va o qué no va a ocurrir.
Sin embargo, las empresas ensayan diversos mecanismos para ayudar a la gente a no cumplir con los requisitos: cantidad de productos defectuosos que pueden salir en la producción (esto solo sirve para determinar cuanta gente de servicio en el terreno la empresa va a mantener contratado), nivel aceptable de calidad (que es la cantidad de defectos que te permiten tener en un lote). Mucha gente dice que cero defectos es una meta imposible, a pesar que en sus propias empresas muchas cosas ocurren todo el tiempo sin errores.
En pagos no se cometen errores sencillamente porque no se permiten. La gente se toma en serio y personalmente el asunto cuando no le pagan correctamente. La sabiduría convencional dice que los defectos son inevitables. Con cero defectos lo que se quiere es hacer el trabajo bien desde la primera vez. Esto no es algo académico, es algo que tiene mucho sentido para la persona que causa la calidad en el punto. Para que las personas comprendan que se es serio en este deseo hay que tener muy buena comunicación con ellas. Cero defectos no es un programa de motivación. Es establecer con las personas el estándar de rendimiento que la dirección desea. No comprender esto ha llevado a que las empresas se embarquen en programas de calidad, en procesos de mejora, etc., en los que se produce de todo, menos productos libres de errores. Todos los resultados de una empresa los producen las personas. Todos los productos o servicios se obtienen por miles de acciones que se realizan en la empresa o con sus proveedores. Todas estas tareas deben hacerse bien. La gente sabe que dependen unas de las otras. Lo que un área envía a la otra debe ser lo prometido y acordado. Nadie tiene que estar preguntando qué se espera que haga.
Principio 4: la medida de la calidad es el precio de la no conformidad
El principal problema de la calidad es que no se considera una función gerencial, sino algo técnico. Medir por medio de estadísticas el proceso de trabajo de la empresa es algo valioso que debe realizarse. Sin embargo, los ejecutivos miden todo sobre la base del dinero. Ellos a su vez son medidos por ese mismo rasero. Mientras que la calidad no se integre al flujo de efectivo y se le dé la misma importancia que a los otros factores financieros, siempre se le considerará como un aspecto secundario. Y la mejor medida para la calidad es, precisamente, el dinero.
Los costos de calidad se conocen desde hace tiempo, pero se usan para evaluar los defectos en la línea, no como una herramienta gerencial. No se les han presentado a la gerencia en términos que puedan entender y utilizar.
El costo de la calidad tiene dos componentes: el costo de la no conformidad y el costo de la conformidad. Cualquiera que sea la empresa en la que usted trabaja puede estar seguro de que cuando menos el 25% del flujo de efectivo se gasta en rehacer el trabajo. Las devoluciones, las reparaciones, los problemas con los proveedores, las cuentas por cobrar, el nivel de defectos, y muchas cosas más se manejan como si fueran aspectos normales. Por otra parte, el costo de la conformidad es 3-4% de las ventas en las empresas bien dirigidas.
Cuando el contador puede expresar el costo de la no conformidad en un procedimiento, la empresa puede saber como va mejorando y también en cuales áreas son más rentables los esfuerzos. Rápidamente se sabe quienes son los mayores contribuyentes a este costo y qué se puede hacer.
La calidad se suele medir en gráficos o en índices, que los gerentes no entienden y que no les orientan sobre qué acciones pueden tomar. Es por eso que la gente de calidad nunca es invitada a las reuniones importantes. No es difícil recolectar los costos de calidad, pero muy pocas veces se hace. Una primera aproximación revelará el 80% del costo, y producirá cifras suficientemente alarmantes para llamar la atención.
LA VACUNA DE CROSBY.
La vacuna Pro Calidad.
Crosby decía que una organización puede ser vacunada contra el incumplimiento de los requisitos. Puede ser dotada de anticuerpos que prevengan los problemas. Los anticuerpos tienen que integrarse al estilo administrativo de la empresa, y toda la organización debe de tener conocimiento de su existencia. Esto ayuda al empleado a tomar decisiones para evitar que se generen problemas con la calidad.
Todo incumplimiento es causado por alguna persona, algo lo ocasiona y esto significa que se puede prevenir. La organización que desee evitar conflictos internos, eliminar el incumplimiento de os requisitos, ahorrar gran cantidad de dinero y mantener a sus clientes satisfechos deberá vacunarse.
Para preparar la vacuna es necesario combinar ciertos ingredientes clave:
Integridad.
a) El Director General está empeñado en que todo cliente reciba lo que se le ha prometido; cree que la compañía solo va a prosperar cuando todo el personal piense de esa manera.
b) El Director de Operaciones piensa que la calidad debe colocarse en primer lugar entre sus iguales, que son la programación y los costos.
c) Los altos ejecutivos no admiten desviaciones.
d) Los gerentes que trabajan bajo la dirección de los altos ejecutivos saben que el futuro depende de su capacidad para lograr que el personal realice sus tareas y que las haga bien desde la primera vez.
e) Los empleados profesionales saben que la precisión e integridad de su trabajo determina la eficiencia de todo el personal.
f) El conjunto de los empleados reconoce que su compromiso individual con la integridad de los requisitos, es lo que le da solidez a la empresa.
Sistemas.
a) La función de la administración de la calidad esta orientada a medir el cumplimiento con los requisitos, así como informar sobre cualquier diferencia existente.
b) El Sistema de Educación en Calidad (SEC) Garantiza que todos los empleados de la compañía hablen un lenguaje común y comprendan su posición personal en propiciar la calidad como rutina.
c) El método financiero para medir los costos del incumplimiento y del cumplimiento con los requisitos sirve para evaluar los procesos.
d) El uso de los servicios o productos de la compañía por parte de los clientes se mide y s describe de manera que permita la acción correctiva.
e) El énfasis de toda la compañía de la prevención de defectos sirve de base para la revisión y planeación continuas que utilizan la experiencia presente y pasada para evitar que el pasado se repita.
Comunicaciones.
a) Se proporciona constantemente a todo el personal, informaciones sobre el proceso para el mejoramiento de la calidad y las realizaciones logradas en ese campo.
b) Los programas de reconocimiento aplicables a todos los niveles son parte de las operaciones normales de la empresa.
c) Cada persona de la compañía podrá, con poco esfuerzo y rapidez identificar y comunicar los errores, despilfarros, oportunidades u otra preocupación, a la alta dirección, recibiendo respuesta inmediata.
d) Primer punto de la agenda de toda reunión sobre la situación de la empresa es el análisis objetivo de la calidad, en términos financieros.
Operaciones.
a) A los proveedores se les educa y respalda para que entreguen servicios y productos confiables y en el plazo convenido.
b) Los procedimientos, productos y los sistemas se evalúan y se aprueban antes de su implantación, después de analizan continuamente y se modifican cada vez que se aprecia alguna oportunidad de mejoramiento.
c) La capacitación es una actividad de rutina en todas las tareas y se integra especialmente en los nuevos procesos.
Políticas.
a) Las políticas sobre la calidad deberán ser claras e inequívocas.
b) La función de la calidad se encuentra al mismo nivel jerárquico que aquellas funciones que están sometidas a medición y tienen libertad de acción.
c) La publicidad y las comunicaciones externas están de acuerdo con los requisitos que los productos y servicios han de cumplir.
Para suministrar continuamente de anticuerpos a la empresa, hay que utilizar una estrategia que conste de tres acciones administrativas:
Es preciso cambiar la cultura de la empresa para eliminar los problemas.
5. La única norma de desempeño es cero defectos (CD). Crosby pensaba que el concepto de Cero defectos se ha interpretado en forma incorrecta y ha sido objeto de rechazo. Muchos piensan que se trata de un programa de motivación; pero se describe como sigue: Cero defectos es una norma de desempeño. Es la norma de los artesanos, sin importar la tarea que realicen. El lema de Cd es hacer bien las cosas desde la primera vez. Esto significa concentrándose en evitar los defectos más que detectarlos y corregirlos. Las personas están condicionadas a creer que el error es inevitable; por tanto, no solo lo acepta, sino que lo anticipa. No nos molesta cometer algunos errores en nuestro trabajo errar es humano. Todos tenemos nuestras normas en los negocios o en la vida académica; nuestra limite a partir del cual los errores nos molestan. La mayoría de los errores humanos se deben a la falta de atención más que a la falta de conocimientos. La primera surge cuando suponemos que un error es inevitable. Si consideramos esta condición con detenimiento y nos prometemos a nosotros mismos hacer un esfuerzo consiente constante por realizar nuestro trabajo bien desde la primera vez, daríamos un gran paso hacia la eliminación de las perdidas por reproceso, desperdicio y reparaciones que aumenta los costos y reducen las oportunidades individuales.
Los elementos fundamentales para la mejora de Crosby son Determinación educación e implementación. La determinación significa que los directores deben tomar en serio la mejora de la calidad los absolutos, que solo se logran a través de la educación. Por último, cada miembro del equipo administrativo debe entender el proceso de implementación.
A diferencia de Juran y Deming, el enfoque de Crosby es sobre todo conductual. Recalco el uso de procesos administrativos y organizacionales en lugar de técnicas estadísticas para cambiar la cultura corporativa y las actitudes. Sin embargo, al igual que juran y a diferencia de Deming su enfoque se adapta a las estructuras existentes en una organización
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Primer principio absoluto: calidad se define como cumplir con los requisitos.
El mejoramiento de la calidad se alcanza haciendo que todo el mundo “haga las cosas bien desde la primera vez” (HBP). La clave del HBP es lograr que los requisitos sean comprendidos con claridad y, desde luego, no colocar obstáculos en el camino de las personas.
Los directivos tienes tres tareas que realizar:
1. Establecer los requisitos que deben de cumplir los empleados.
2. Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos
3. Dedicar todo su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a esos requisitos.
El “LO” en la frase de “hágalo bien desde la primera vez” es el requisito. Si no existe ese “LO”, no habrá posibilidad de HBP.
La calidad debe definirse como cumplir con los requisitos. Esta definición permite ala organización operar con algo más que la opinión o la experiencia. Significa que los mejores cerebros y los reconocimientos más valiosos se invertirán en establecer previamente los requisitos, y no en lo que se puede hacer para eliminar asperezas.
La calidad debe definirse como cumplir con los requisitos, no como lo bueno.
Los directivos tienden a preocuparse mucho cuando se trata de establecer los requisitos.
Y, sin embargo, pensándolo bien, los requisitos son solo respuestas a una serie de preguntas. Todo comienza cuando se le dice al personal que se requiere que se haga bien desde la primera vez y ellos quieren saber que significa ese “LO”.
Los requisitos, al igual que las medidas, son formas de comunicación.
Segundo principio absoluto: El sistema de la calidad es la prevención.
El costo más visible relacionado con los criterios convencionales de la práctica de la calidad, reside en el área de verificación.
La verificación, ya sea que se le llame comprobación, inspección, prueba o con cualquier otro nombre, siempre se hace después de que ocurre algo. Si esas acciones se utilizan en la procuración de la aceptación, lo que se hace es separar el producto bueno del malo. Cada acción produce una pequeña pila de material o papel que tiene que seguir evaluándose.
La verificación es una forma cara y poco fiable de obtener calidad. Verificar, seleccionar y evaluar solo filtra lo que ya está hecho. Lo que hace falta es prevención. El error que no existe, no puede ser pasado por alto. La prevención es algo que sabemos realizar si comprendemos nuestro proceso.
Por desgracia, la prevención es una de las cosas de las que los empresarios simplemente no hablan. Cierto, el tema de “hagámoslo bien esta vez” o “piensen antes en esto un poco más detenidamente” se plantea con cierta frecuencia, pero nadie lo toma en serio.
El concepto de prevención se basa en la comprensión del proceso que requiere de la acción preventiva. El concepto es el mismo, ya se trate de la manufactura de circuitos impresos o de la preparación de pólizas de seguro.
El secreto de la prevención estriba en observar el proceso y determinar las posibles causas del error. Estas causas piden ser controladas. Cada producto o servicio está formado por un gran número de componentes, cada uno de los cuales debe tratarse por separado, con el fin de eliminar las causas de los problemas.
En los procesos de fabricación, en especial de montaje o en las operaciones de alta producción, existe una técnica que ayuda al proceso de prevención. Se denomina Control Estadístico de la Calidad, o CEC.
Con este método, se identifica cada variable y luego se mide conforme avanza el proceso. Cuando una variable empieza a salirse de control, se ajusta de nuevo; si todas las variables se encuentran controladas, el resultado final será el que fue previsto.
Se piensa que el CEC es un proceso complicado y difícil, cuando en realidad no lo es; es un instrumento muy efectivo y sencillo de entender.
A pesar de ello, pocos directivos aceptan el CEC, por la sencilla razón que no soportan una interferencia en el proceso. Es por esto que el CEC nunca ha sido aceptado en Estados Unidos como parte normal de operaciones: siempre se le ha considerado como una medida especial. En la actualidad hay muchas empresas que utilizan el CEC, como debe de ser, pero muchas de ellas consideran que interviene con la inventiva.
Principio 3: el estándar de calidad es cero defectos
Es fácil y comprensible establecer requisitos, pero no existe la misma comprensión respecto a cumplirlos. Para que las cosas salgan bien en una empresa es necesario hacer correctamente cada una de las miles de acciones que la componen. El estándar de cumplimiento de los requisitos es importante porque si la empresa acostumbra a su personal de que los requisitos se pueden acomodar según se presenten las situaciones, entonces algunas cosas no van a ocurrir como debería ser. En este caso, nadie sabe exactamente qué va o qué no va a ocurrir.
Sin embargo, las empresas ensayan diversos mecanismos para ayudar a la gente a no cumplir con los requisitos: cantidad de productos defectuosos que pueden salir en la producción (esto solo sirve para determinar cuanta gente de servicio en el terreno la empresa va a mantener contratado), nivel aceptable de calidad (que es la cantidad de defectos que te permiten tener en un lote). Mucha gente dice que cero defectos es una meta imposible, a pesar que en sus propias empresas muchas cosas ocurren todo el tiempo sin errores.
En pagos no se cometen errores sencillamente porque no se permiten. La gente se toma en serio y personalmente el asunto cuando no le pagan correctamente. La sabiduría convencional dice que los defectos son inevitables. Con cero defectos lo que se quiere es hacer el trabajo bien desde la primera vez. Esto no es algo académico, es algo que tiene mucho sentido para la persona que causa la calidad en el punto. Para que las personas comprendan que se es serio en este deseo hay que tener muy buena comunicación con ellas. Cero defectos no es un programa de motivación. Es establecer con las personas el estándar de rendimiento que la dirección desea. No comprender esto ha llevado a que las empresas se embarquen en programas de calidad, en procesos de mejora, etc., en los que se produce de todo, menos productos libres de errores. Todos los resultados de una empresa los producen las personas. Todos los productos o servicios se obtienen por miles de acciones que se realizan en la empresa o con sus proveedores. Todas estas tareas deben hacerse bien. La gente sabe que dependen unas de las otras. Lo que un área envía a la otra debe ser lo prometido y acordado. Nadie tiene que estar preguntando qué se espera que haga.
Principio 4: la medida de la calidad es el precio de la no conformidad
El principal problema de la calidad es que no se considera una función gerencial, sino algo técnico. Medir por medio de estadísticas el proceso de trabajo de la empresa es algo valioso que debe realizarse. Sin embargo, los ejecutivos miden todo sobre la base del dinero. Ellos a su vez son medidos por ese mismo rasero. Mientras que la calidad no se integre al flujo de efectivo y se le dé la misma importancia que a los otros factores financieros, siempre se le considerará como un aspecto secundario. Y la mejor medida para la calidad es, precisamente, el dinero.
Los costos de calidad se conocen desde hace tiempo, pero se usan para evaluar los defectos en la línea, no como una herramienta gerencial. No se les han presentado a la gerencia en términos que puedan entender y utilizar.
El costo de la calidad tiene dos componentes: el costo de la no conformidad y el costo de la conformidad. Cualquiera que sea la empresa en la que usted trabaja puede estar seguro de que cuando menos el 25% del flujo de efectivo se gasta en rehacer el trabajo. Las devoluciones, las reparaciones, los problemas con los proveedores, las cuentas por cobrar, el nivel de defectos, y muchas cosas más se manejan como si fueran aspectos normales. Por otra parte, el costo de la conformidad es 3-4% de las ventas en las empresas bien dirigidas.
Cuando el contador puede expresar el costo de la no conformidad en un procedimiento, la empresa puede saber como va mejorando y también en cuales áreas son más rentables los esfuerzos. Rápidamente se sabe quienes son los mayores contribuyentes a este costo y qué se puede hacer.
La calidad se suele medir en gráficos o en índices, que los gerentes no entienden y que no les orientan sobre qué acciones pueden tomar. Es por eso que la gente de calidad nunca es invitada a las reuniones importantes. No es difícil recolectar los costos de calidad, pero muy pocas veces se hace. Una primera aproximación revelará el 80% del costo, y producirá cifras suficientemente alarmantes para llamar la atención.
LA VACUNA DE CROSBY.
La vacuna Pro Calidad.
Crosby decía que una organización puede ser vacunada contra el incumplimiento de los requisitos. Puede ser dotada de anticuerpos que prevengan los problemas. Los anticuerpos tienen que integrarse al estilo administrativo de la empresa, y toda la organización debe de tener conocimiento de su existencia. Esto ayuda al empleado a tomar decisiones para evitar que se generen problemas con la calidad.
Todo incumplimiento es causado por alguna persona, algo lo ocasiona y esto significa que se puede prevenir. La organización que desee evitar conflictos internos, eliminar el incumplimiento de os requisitos, ahorrar gran cantidad de dinero y mantener a sus clientes satisfechos deberá vacunarse.
Para preparar la vacuna es necesario combinar ciertos ingredientes clave:
Integridad.
a) El Director General está empeñado en que todo cliente reciba lo que se le ha prometido; cree que la compañía solo va a prosperar cuando todo el personal piense de esa manera.
b) El Director de Operaciones piensa que la calidad debe colocarse en primer lugar entre sus iguales, que son la programación y los costos.
c) Los altos ejecutivos no admiten desviaciones.
d) Los gerentes que trabajan bajo la dirección de los altos ejecutivos saben que el futuro depende de su capacidad para lograr que el personal realice sus tareas y que las haga bien desde la primera vez.
e) Los empleados profesionales saben que la precisión e integridad de su trabajo determina la eficiencia de todo el personal.
f) El conjunto de los empleados reconoce que su compromiso individual con la integridad de los requisitos, es lo que le da solidez a la empresa.
Sistemas.
a) La función de la administración de la calidad esta orientada a medir el cumplimiento con los requisitos, así como informar sobre cualquier diferencia existente.
b) El Sistema de Educación en Calidad (SEC) Garantiza que todos los empleados de la compañía hablen un lenguaje común y comprendan su posición personal en propiciar la calidad como rutina.
c) El método financiero para medir los costos del incumplimiento y del cumplimiento con los requisitos sirve para evaluar los procesos.
d) El uso de los servicios o productos de la compañía por parte de los clientes se mide y s describe de manera que permita la acción correctiva.
e) El énfasis de toda la compañía de la prevención de defectos sirve de base para la revisión y planeación continuas que utilizan la experiencia presente y pasada para evitar que el pasado se repita.
Comunicaciones.
a) Se proporciona constantemente a todo el personal, informaciones sobre el proceso para el mejoramiento de la calidad y las realizaciones logradas en ese campo.
b) Los programas de reconocimiento aplicables a todos los niveles son parte de las operaciones normales de la empresa.
c) Cada persona de la compañía podrá, con poco esfuerzo y rapidez identificar y comunicar los errores, despilfarros, oportunidades u otra preocupación, a la alta dirección, recibiendo respuesta inmediata.
d) Primer punto de la agenda de toda reunión sobre la situación de la empresa es el análisis objetivo de la calidad, en términos financieros.
Operaciones.
a) A los proveedores se les educa y respalda para que entreguen servicios y productos confiables y en el plazo convenido.
b) Los procedimientos, productos y los sistemas se evalúan y se aprueban antes de su implantación, después de analizan continuamente y se modifican cada vez que se aprecia alguna oportunidad de mejoramiento.
c) La capacitación es una actividad de rutina en todas las tareas y se integra especialmente en los nuevos procesos.
Políticas.
a) Las políticas sobre la calidad deberán ser claras e inequívocas.
b) La función de la calidad se encuentra al mismo nivel jerárquico que aquellas funciones que están sometidas a medición y tienen libertad de acción.
c) La publicidad y las comunicaciones externas están de acuerdo con los requisitos que los productos y servicios han de cumplir.
Para suministrar continuamente de anticuerpos a la empresa, hay que utilizar una estrategia que conste de tres acciones administrativas:
- Determinación: surge cuando los miembros de trabajo deciden que no están dispuestos a tolerar por más tiempo una situación inconveniente y que sus propias acciones constituyen el instrumento para cambiar las características de la organización.
- Educación: proceso por el cual los empleados adquieren un lenguaje común acerca de la calidad.
- Implantación: Acto de dirigir el flujo de mejoramientos por la vía correcta. Este proceso nunca termina, porque el organismo empresarial cambia constantemente.
Es preciso cambiar la cultura de la empresa para eliminar los problemas.
Bibliografia
- Calidad sin lágrimas, El arte de administrar
sin problemas, capitulo 2, pág. 22-28, Philip B. Crosby, Ed. Traducido CECSA,
1987, México.
- Administacion y
control de calidad, James R Evans, William M Lindsay, Sexta Edision, Thomson